Der Förderzweck einer GENOSSENSCHAFT - Wichtiger Teil des Erfolgs-Konzeptes

Die Stärke einer GENOSSENSCHAFT liegt - zunächst ganz abstrakt gesehen - darin begründet, genauer ihre Vorteile zu kennen und diese in Bezug auf das zu lösende "Thema" zu beurteilen. Grundlegend ist zu erkennen, dass eine Genossenschaft - und darin unterscheidet sie sich von allen anderen Rechtsformen - stets auf einen Förderzweck auszurichten ist.

Wie dieser Förderzweck zu definieren ist, darüber gibt es keine besonderen Festlegungen. Die Mitglieder sind eigentlich relativ frei darin, diesen eher abstrakter oder durchaus auch konkreter zum Ausdruck zu bringen.

Sich mit der Gestaltung des Förderzwecks durchaus konkreter zu befassen macht Sinn, denn dessen Gestaltung sollte einfließen in das gesamte Unternehmenskonzept. Wir würden sogar u.U. dazu neigen, zu meinen, dass die

·    Förderzweck-Gestaltung integraler Bestandteil jedes Unternehmens-Konzeptes einer (erfolgsorientierten) Genossenschaft

sein sollte.

Wir verwenden nachfolgend den Begriff "Förderzweck" synonym mit dem Begriff "Kooperations-Zweck".

Anhand einiger Beispiele - bewusst aus völlig unterschiedlichen Ausgangs-Situationen ausgewählt - wollen wir ausgewählte Hinweise zur Gestaltung des Förderzwecks geben. Zur Vereinfachung haben wir eine

·    5-Schritte-Methode zur Entwicklung und Ausgestaltung des Förderzwecks

entwickelt. Besonders verweisen wir auf den 5. Schritt, der in der bisherigen Praxis kaum Berücksichtigung fand, den der einvernehmlichen Klärung von Kooperations-Konflikten.

Da eine Genossenschaft wesentlich darauf aufbaut, dass die Identifikation aller Mitglieder mit den Kooperations-Zielen auf einem hohem Niveau besteht, eine Genossenschaft jedoch - wie jede andere Unternehmensform auch - einem stetigen Wandel unterliegt, bedarf es einer regelmäßigen Überprüfung dieses Niveaus. Wir bezeichnen dies als

·    "Wege zur dauerhaften Sicherstellung des Förderzweck-Optimums".

Ein Blick in die Satzungen zahlreicher Genossenschaften zeigt, dass eine Anpassung des Förderzwecks selten oder nie erfolgt. Das mag damit zusammenhängen, dass Satzungsänderungen verhältnismäßig zeitaufwendig sind und Kosten verursachen (Registereintragung). Nichts aber spricht dagegen, den satzungsmäßig definierten Förderzweck - eher abstrakt gehalten - im Rahmen einer Allgemeinen Geschäftsordnung der Genossenschaft oder einer speziellen "Förderzweck-Ordnung" näher auszugestalten...

Anhand zweier Beispiele aus der Praxis wollen wir nachfolgend die 5-Schritte-Methode zum Förderzweck darstellen. Die gewählten Beispiele kommen aus unterschiedlichen GENO-Bereichen und verfolgen unterschiedliche Kooperations-Interessen. Das erleichtert zu erkennen, dass das Prinzip auf beinahe jedes Kooperations-Ziel übertragbar ist...

Beispiel A.: Unternehmens-Kooperation (Die GENO ist auf wenige Mitglieder angelegt)

A. Fünf kleinere Unternehmen der gleichen Branche überlegen, sich enger miteinander zu verbinden, um ihre Produkte in mehreren Regionen präsentieren zu können.

A.1. Das/Die grundlegende(n) Förderzweck-Ziel(e) aller Partner (allgemein / abstrakt)

·    Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Unternehmens.

A.2. Die grundlegende Strategie der Förderzeck-Umsetzung (allgemein / abstrakt)

·    Durch einen gemeinschaftlich geführten Geschäftsbetrieb (Vertriebs-Genossenschaft mit 5 Mitgliedern) den Gesamtumsatz jedes Mitgliedes zu steigern.

A.3. Die wichtigste(n) Methode(n) zur Erreichung des Förderzwecks (eher konkret)

·    Jedes der Mitgliedsunternehmen vertreibt zugleich die Produkte aller anderen Mitglieder. Dies kann entweder als Ergänzung des eigenen Produktsegments (verdeckt) erfolgen oder (offen) mittels Gebietsvertretungen.

A.4. Die Maßnahmen zur Erreichung des Förderzwecks (recht konkret)

• Erstellung von neuen Vertriebsunterlagen
• Durchführung von Hausmessen
• Gemeinschaftsstand bei überregionalen Messen
• Wechselseitige Produktschulungen

A.5. Die Wege zur dauerhaften Sicherstellung des Förderzweck-Optimums ´

        (eher konkret)

• Regelmäßiger Erfahrungsaustausch
• Einrichtung einer Clearingstelle
• Neutrales Kooperations-Controlling

Natürlich könnte man weitere Punkte einfügen, wie z.B. die Kooperations-Vorteile genauer zu definieren und in Kennzahlen zu fixieren oder das Kooperations-Konzept durch Berater erstellen lassen. Uns geht es hier zunächst nur darum, die Mitglieder grundsätzlicher damit vertraut zu machen, dass auch ein Förderzweck-Konzept nicht einfach als "Muster-Vorlage" in Satzung oder Förderzweck-Ordnung übernommen werden kann (und sollte), sondern dass jede Kooperation einmalig und besonders zu betrachten ist. Das wird deutlich, wenn wir uns eine völlig andere Ausgangslage anschauen, die ebenfalls zu einer Genossenschaft führen soll.

Beispiel B.: Kooperation natürlicher Personen (Die GENO ist auf zahlreiche Mitglieder 

                      ausgelegt)

B. Eine Gruppe von (zunächst) 10 Bürgern beabsichtigt in einer Kleinstadt eine Energie Genossenschaft zu gründen. Die Genossenschaft soll nur Öko-Strom herstellen und möglichst viele Bürger der Stadt sollen Mitglied der Genossenschaft werden.

B.1. Das/Die grundlegende(n) Förderzweck-Ziel(e) aller Mitglieder (allgemein/abstrakt)

·         Bezug günstiger Öko-Energie

B.2. Die grundlegende Strategie der Förderzweck-Umsetzung (allgemein / abstrakt)

·         Weitgehende Bankenunabhängigkeit

·         Autarke Netze

B.3. Die wichtigste(n) Methode(n) zur Erreichung des Förderzwecks (eher konkret)

·         Aufnahme von Mitgliedern und Investierenden Mitgliedern

·         Kopplung der Vorteilshöhe an Anteilshöhe

·         Verzinsung des Geschäftsguthabens

·         Festlegung eines Mindestkapitals

B.4. Die Maßnahmen zur Erreichung des Förderzwecks (recht konkret)

·         Aufbau einer Homepage

·         Einrichtung eines Energie-Forums

·         Einbeziehung von geeigneten Multiplikatoren (z.B. Politik, Vereine, Einrichtung eines 

           Energie-Beirates, Newsletter zur Mitgliedergewinnung und Mitglieder-Information)

·         Kontinuierliche Mitgliedergewinnung

B.5. Die Wege zur dauerhaften Sicherstellung des Förderzweck-Optimums (eher

        konkret)

• Regelmäßige Informationsveranstaltungen für Mitglieder
• Feste Gesprächs- und Kontaktzeiten mit Vorständen / Aufsichtsräten
• Einrichtung einer Clearingstelle (Gremien/Mitglieder, Leitung durch neutrale Person)
• Leichte Kontaktaufnahme der Mitglieder zu den Geno-Gremien
• Angebot weiterer Vorteile für Mitglieder z.B. durch Abschluss von Rahmenverträgen mit örtlichem Gewerbe)

Beachten Sie bitte, dass jede Genossenschaft so etwas wie ein kooperatives Gen hat, was so in keiner anderen Unternehmensform zu finden ist. Ein solches "Gen" vermag jedoch nur dann die erwartete Wirkung zu erzielen, wenn sozusagen eine Identität von Mitglieder-Interessen und (wahrnehmbarer) Förderzweck-Wirkung besteht. Vorrangiges Ziel der Leitungs-Gremien einer Genossenschaft muss es sein, diese Identität dauerhaft auf einem höchstmöglichen Niveau zu halten. Je besser dies gelingt, umso besser kann sich das "kooperativen Gen" entfalten.

Steht das "kooperative Gen" in Bezug zum Unternehmenserfolg? Unbedingt! Es ist sogar für eine Genossenschaft der eigentliche Erfolgs-Motor....

Wie man aus einer "normalen" eine optimale GENOSSENSCHAFT macht ..

Testen Sie es selbst:

A. Den berühmten "Normalbürger"

• Fragen Sie irgendeine x-beliebige Person: "Was fällt Ihnen ein bei der Nennung des Begriffs "GENOSSENSCHAFT".

B. Personen aus der Gruppe der "gewöhnlich immer informierten"

• Stellen Sie einem Steuerberater, Rechtsanwalt oder Gründungsberater einer Kammer die gleiche Frage.

Sie werden erstaunt sein, welche Antworten Sie dabei erhalten. Ob sie eher nützlich oder eher vorurteilsbehaftet sind - wie wir vermuten - das ist hier zunächst weniger von Interesse. Worum es uns geht ist, herauszufinden ob eine der Antworten darauf hindeutet, dass man GENOSSENSCHAFT mit dem Begriff "ERFOLG" in Verbindung bringt!

Viele, die diesen Text lesen, werden es zunächst selbst nicht glauben, dass man den Begriff Genossenschaft relativ einfach mit "ERFOLG" in Einklang bringen kann, ja muss! Auch wenn es ungewohnt ist, man sollte sich angewöhnen, beide Begriffe sozusagen synonym zu denken. Das ist selbst bei Genossenschaften, die sich in sozialen oder kulturellen Bereichen betätigen, sehr von Nutzen...

Der Grund:

• ERFOLG zu haben, erfolgreich zu sein, ist etwas absolut nachvollziehbares, schon gar nicht etwas, für das man sich entschuldigen müsste.

Der Begriff ERFOLG bezeichnet in seiner einfachsten "Übersetzung" einfach das, "was folgt", oder besser noch, "das, was absichtsvoll gewollt ist, dass es folgen soll". Erfolg ist also zunächst lediglich ein neutraler Begriff, der erst von Unternehmenden mit konkreten Zielen und Inhalten gefüllt werden muss.

Zurück zur Frage. Es muss nachdenklich stimmen, wenn so viele Menschen den Begriff "Genossenschaft" mit allem Möglichen in Verbindung bringen, aber selten mit dem Begriff "ERFOLG".

Genau das scheint aber ein wichtiger Grund zu sein, warum Genossenschaften:

• So eine relativ geringe Bedeutung im Konzert der Rechtsformen haben.

An dieser Stelle müssen Sie sich entscheiden:

• Wenn Sie zu denjenigen Menschen gehören, die mit einer Genossenschaft keinen Erfolg verbinden wollen, dann können wir nichts für Sie tun! Ob Sie sich selbst und Ihren Mitstreitern damit einen Gefallen tun, testen Sie bitte selbst...
• Wenn Sie jedoch bereit sind, den Zusammenhang von GENOSSENSCHAFT und ERFOLG zu denken und entsprechend zu handeln, dann sind wir Ihr Partner!....
• Willkommen im Club der erfolgreichen Genossenschaftler....

Was genau wäre nun die Grundlage für den Erfolg einer Genossenschaft? Ganz einfach:

• Zu beginnen mit dem, was eine Genossenschaft ausmacht, und was sie jeder anderen Unternehmensform überlegen macht!

Wir nennen es das kooperative Gen oder die Überlegenheits-Potenziale. Die wichtigsten davon wären – als Prinzipien ausgedrückt -:

• Das Prinzip der umfassenden Kooperation
• Das Prinzip der aktiven Partizipation
• Das Prinzip ausgeprägter Selbstverantwortung
• Das Prinzip des engagierten TeamGeists

Neben diesen Schlüssel-Prinzipien (weil für die Entfaltung des kooperativen Gen unabdingbar, gibt es noch weitere Prinzipien die für eine optimale Entfaltung des Kooperations-Gebildes GENOSSENSCHAFT von Vorteil sind. Wir bezeichnen sie als unterstützende Prinzipien. Solche wären z.B.:

• Das Prinzip der Nachhaltigkeit
• Das Prinzip der Ganzheitlichkeit
• Das Prinzip der strukturellen Flexibilität...

Ahnen Sie bereits, woran es liegen könnte, dass es GENOSSENSCHAFTEN bisher eher seltener geschafft haben, aus dem "Schatten" der anderen Rechtsformen herauszutreten? Wir vermuten, dass es im Wesentlichen daran lag, dass man sie mit anderen Rechtsformen einfach (stupide) verglichen und sich lediglich auf die Struktur begrenzt hat.

Natürlich kann es von Vorteil sein, wenn viele Menschen - unabhängig von finanziellen Möglichkeiten - mit gleichem Gewicht aktiv mitgestalten können. Wenn es um das Thema "Vermögensverteilung" ginge, wäre das sogar ein Erfolgs-Kriterium.

Meist werden ERFOLGS-Kriterien jedoch dynamisch definiert und spiegeln die Entfaltung der Potenziale sowohl in Richtung Mitglieder, wie zugleich auch in Richtung "Genossenschaft als Unternehmen" wider. Wir wollen es vereinfacht umschreiben mit der Energie hinter den Zahlen.

Lassen Sie uns das an einem kleinen Beispiel erläutern:

• Eine Handwerks-eG erkennt Mitte des Jahres, dass die konjunkturellen Rahmendaten nicht so verlaufen, wie ursprünglich angenommen. Die Beschäftigten sind (alle bzw. fast alle) zugleich Mitglieder der Geno, also Anteilseigner. Eine vorausschauende Unternehmensführung in einer Genossenschaft hat hierzu bereits einen "Plan B", wie man zu sagen pflegt. Und der wurde als Rahmenkonzept bereits vor einiger Zeit gemeinschaftlich beschlossen. Darin wird u.a. festgelegt, wie auf eine solche Entwicklung - zumindest dem Prinzip nach - zu handeln ist. Die Unternehmensführung basiert also auf Handlungskonzepten, die von den Mitgliedern miterarbeitet und mitgetragen werden.

• Ein kooperativ führendes Management wird jetzt prüfen, ob davon abzuweichen wäre oder ob weitere konkrete Maßnahmen erforderlich sind. Ist das zu bejahen, wird eine Versammlung der Mitglieder (genannt Generalversammlung) terminiert.
• In einer gemeinsamen Sitzung erarbeiten Vorstand und Aufsichtsrat einen situationsbezogenen Maßnahmeplan und legen diesen der folgenden Generalversammlung vor. Nach eingehender Willensbildung erfolgt ein Votum, das das Management in die Lage versetzt, umfassend legitimiert zu handeln. Diese Legitimation ist Teil des besagten kooperativen Gen, sozusagen dessen dynamische Ausprägung.

In jeder anderen Rechtsform ist eine solche Vorgehensweise schon deshalb kaum vorstellbar, weil es dort "nur" Beschäftigte gibt. Erkennen Sie, auf welcher Ebene die Entscheidungen fielen?:

• Genau: Die Entscheidungen fielen auf der Ebene der Eigentümer!

Weil in dieser Genossenschaft eine weitgehende Identität von Teilhaber und Beschäftigten gibt, also ein weiteres Merkmal des kooperativen Gens erfüllt war, konnte die Entscheidung problemlos auf die "Beschäftigten-Ebene" übertragen werden und sozusagen in Vollzug gehen.

Mal ehrlich:

• Welche Unternehmensform kann so schnell und wirksam Entscheidungen treffen, wie diese Genossenschaft?

Auch die Unternehmensführung muss passen? Natürlich, denn Unternehmensführung in einer kooperativen Struktur ist etwas Besonderes. Hier liegt die Kraft in Begriffen wie z.B.:

• Vertrauen
• Vorbild
• Charisma
• Informationen

Und noch eines ist von entscheidender Bedeutung:

• Das Führungs-Prinzip vieler anderer Unternehmensformen basiert auf der Vorstellung "Druck" (Angst, etc.)

• Das Führungs-Prinzip einer erfolgreichen Genossenschaft basiert auf "SOG" - dem genauen Gegenteil von "Druck"

Wir sind so vermessen zu behaupten, dass in puncto "ERFOLG"

• keine andere Unternehmens-Form ähnlich günstige Grundlagen bietet, wie eine Genossenschaft.

Aber es reicht nicht aus, sie nur zu kennen, man muss sie auch intelligent und konsequent gestalten, damit sie sich adäquat entfalten können.

Sicherlich lassen sich Instrumente, einer Handwerks-Genossenschaft nicht 1:1 auf eine Wohnungs-, Ärzte- oder Energie-Genossenschaft übertragen - aber es geht! Nur eben anders, aber mit gleich gutem ERFOLG.

GenossenschaftsWelt - Im Mittelpunkt unseres GründungsService steht der UnternehmensErfolg!

Unsere Erfahrungen bezüglich "Gründung von GENOSSENSCHAFTEN" lassen sich meist in zwei Gruppen untergliedern:

• Wer eine Genossenschaft gründen will, hat sich meist bewusst für diese Rechtsfoem entschieden. Weshalb gerade die Form einer GENOSSENSCHAFT wählen, dafür gibt es sicherlich mannigfaltige Gründe, vor allem aber den, die Gesichtspunkte GEMEINSCHAFT - TEAM - KOOPERATION in den Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen.
• Wer ein Unternehmen gründen will, trifft auf eine Vielzahl von Möglichkeiten, die geeignete Unternehmesform zu finden. Sehr oft wird man in einer solchen Situation feststellen, dass Informationen darüber, "was die geeignete Rechtsform" ist, Aussagen zur GENOSSENSCHAFT nicht oder nicht hinreichend berücksichtigen.

Aber eine weitere Erfahrung haben wir gemacht, und die betrifft eigentlich beide Gruppen zugleich, und beinhaltet eine Tragweite, die im Gründungsprozess meist außeracht gelassen wird:

• Die Frage nach dem Zusammenhang von "Rechtsform und ERFOLG".

Und genau dieses Thema, das Entscheidende überhaupt für jeden Unternehmer, spielt im Gründungsprozess bisher (leider) nicht die dominierende Rolle, ein Versäumnis, das sich schon bald nach einer Gründung bemerkbar machen wird und richtig "Lehrgeld" kosten kann....

Die Konsequenz:  

Wir haben ein besonderes r besonderes Leitbild für von uns betreute Genossenschafts-Gründungen festgelegt.

Wir fühlen uns von Anfang an (mit) verantwortlich für Ihren ERFOLG!

Sie brauchen eine passende Satzung? - Kein Problem!

Diese können Sie von uns in allen Varianten bekommen, ganz so, wie dies - speziell für Ihr
Unternehmen - angemessen ist. (Vorsicht: Mustersatzungen sind keine Satzungen, die auch
für Ihr Unternehmen die per se richtig sind. (Sie kaufen ja auch kein "Muster-Auto",
sondern den für Sie passenden Typ...)

Sie brauchen Vordrucke und Formulare, um die Gründung selbst leicht, schnell und "wasserdicht" abschließen zu können? - Kein Problem!

Das ist mehr als verständlich, denn in dieser Phase gibt es viel zu tun, um den Geschäftsbetrieb zum Laufen zu bringen, und da ist "Form-Bürokratie" lästig - zumindest für einen agilen Gründer oder eine agile Gründerin

Die stellen wir Ihnen gern zur Verfügung und unterstützen Siie - wenn Sie mögen - auch beim "Ausfüllen"

Sie brauchen einen Prüfungsverband, der die notwendige gutachterliche Äußerung erstellt, und dies sowohl professionell, wie preisgünstig und schnell tut? Kein Problem!

Dies alles ist leider in Deutschland nicht überall selbstverständlich und fördert nicht gerade den Gründungsprozess neuer Genossenschaften. Deshalb können wir das für Sie organisatieren!

Aber das ist bei weitem nicht alles, denn das hat mit dem Erfolg des neuen Unternehmens, dem Erfolg Ihrer Genossenschaft noch wenig zu tun.

Der Erfolg eines Unternehmens hat andere Grundlagen. Diese nennen wir die "geborenen" ERFOLGS-POTENZIALE! Zu den wichtigsten ERFOLGS-POTENZIALEN zählen wir insbesondere:

• Kooperation
• Partzipation
• TeamGeist
• Selbstverantwortung
• Nachhaltigkeit
• Ganzheitlichkeit
• Zielklarheit

Und  genau  darin  liegt  ein

wesentliches  Erfolgs-Geheimnis  einer  Genossenschaft. 

Die Konzentration auf die Erfolgs-Potenziale

bringt eine GENOSSENSCHAFT

gegenüber jeder anderen Rechtsform

in die "Vorhand".

 Im Umkehrschluss heißt das: Dort, wo diese Erfolgs-Potenziale übersehen oder gar wissentlich ignoriert werden, kann eine Genossenschaft die in sie gesetzten (Erfolgs-) Erwartungen nicht erfüllen. In welchem Umfang diese Potenziale faktisch wirken, das ist von Bereich zu Bereich, Branche zu Branche, Problemlösung zu Problemlösung zwar unterschiedlich, aber sie sind immer als solche wirksam.

So gesehen geht es weniger um die (relativ banale) Frage, ob man eine GENOSSENSCHAFT oder eine andere Rechtsform wählt, sondern vielmehr um die Frage, ob man auf das sog. kooperative Gen setzt oder nicht. Denn es ist eben dieses kooperative Gen, das der Wissenschaftler Joachim Bauer in seinem gleichnamigen Buch treffend beschrieben hat, was eine Genossenschaft zu einer BESONDEREN Rechtsform macht.

Wer das Besondere sucht, weil er oder sie - gleich ob im Bereich WIRTSCHAFT oder SOZIALES oder KULTUR - es für wichtig halten, erfolgreich zu sein und zu bleiben, ist gut beraten, sich zuvörderst um seine ERFOLGS-GARANTEN (Potenziale) zu kümmern und sich erst danach für die (richtige) Rechtsform zu entscheiden. Umgekehrt macht Gründung nur wenig Sinn, weil die Form in der der Erfolg sich widerspiegelt, lediglich die "Karosserie" des Unternehmens ist, jedoch nicht der "Motor" oder das "Getriebe"...

Wenn Sie ähnlich denken, dann sollten wir uns - natürlich unverbindlich und kostenfrei -gesprochen haben, bevor die Entscheidungen getroffen werden ....

Eigentlich unvermeidbar – ERFOLG mit GENOSSENSCHAFTEN!

Wer etwas "unternehmen" möchte, sozusagen als Unternehmer sich selbständig betätigen will, benötigt die "richtige" Struktur in der er oder sie das Beabsichtigte umsetzen kann. Es soll also ein "Unternehmen" entstehen und das muss eine bestimmte Form haben, genannt "Rechtsform".

Der übliche Weg, die geeignete "Rechtsform" für das unternehmerische Vorhaben zu finden, wäre z.B. sich einen der zahlreichen Rechtsform-Vergleiche im Internet anzuschauen oder zu einem Gründungsberater einer Kammer (IHK / HwK) zu gehen oder einen Steuer-, Unternehmens- oder Rechtsberater danach zu fragen. Dort werden die üblichen Auskünfte erteilt,

• welches Kapital man dazu braucht,
• wie die steuerliche Situation ist,
• welche Haftung, etc. besteht.

Alles durchaus nicht ganz unbedeutende Fragen, aber alle haben mit dem Eigentlichen kaum etwas zu tun, wie ERFOLG entsteht. (Wir verwenden den Begriff "Erfolg" insoweit neutral, weil jeder davon eine andere Vorstellung hat und haben kann - für den einen geht es eher um den hohen, den anderen eher um einen angemessen Überschuss, die eine sieht eher das Gelingen eines Projektes, eine andere eher das Erreichen eines sozialen oder kulturellen Effektes).

Nach der Rechtsformwahl kommt z.B.

• die Planung der Umsetzung,
• das erstellte Business- Konzept nebst Aussagen zum Markt,
• Finanzierung,
• Ertragsvorschau (mehrjährig), usw.

Alles wichtig und richtig, aber auch dies nur bedingt Garanten für Erfolg.

Und wenn das dann ebenfalls in Form gegossen ist, könnte es eigentlich losgehen - sofern man das Umsetzen in Richtung Erfolg allein oder im engsten Kreis bekannter Mitstreiter tun will. Will man das jedoch nicht allein tun, bedarf es der Mitwirkung fremder Personen und die müssen gesucht und gefunden und eingebunden werden, entweder mit Arbeitsvertrag oder auf anderer vertraglicher Basis (Freiberuflich, Kooperationspartner, usw.)

Und wenn das alles passiert ist, kann es losgehen - und wird ERFOLG?

Wenn jede Unternehmensgründung dies alles richtig gemacht hat, dann müsste doch auch eigentlich jede Unternehmensgründung Erfolg haben - hat sie aber nicht, wie die Zahlen von Insolvenzen in der Startphase unschwer erkennen lassen.

Für die Gründung einer Genossenschaft würden wir deshalb einen solchen Weg nicht unbedingt empfehlen wollen…

Sieht so aus, als wären wir gegen Genossenschaften? Natürlich nicht, aber uns liegt weniger daran, dass man sich (nur) für die Rechtform einer Genossenschaft entscheidet, weil man dann so täte, als sei eine Genossenschaft auch nur eine von vielen Rechtsformen. Wir würden es lieber sehen, dass die Entscheidung für eine Genossenschaft eine bewusste Entscheidung ist, bewusst deshalb, weil man bewusst Erfolg haben will, und das mit einer Genossenschaft sicherer geht, wie mit einer anderen Rechtsform!

Das geht jedoch nicht so, wie das üblicherweise (und vorstehend aufgeführt) abläuft. Nicht etwa, dass man nicht auch so eine Genossenschaft gründen kann. Kann man durchaus, aber dann bleiben die besonderen Wettbewerbsvorteile dieser Rechtsform irgendwie "auf der Strecke" und genau diese benötigen wir, denn die kann einfach keine andere Rechtsform so gut "garantieren", wie es eine Genossenschaft kann.

Natürlich sind wir darauf gefasst, dass die Vertreter der anderen Rechtsformen jetzt auf eine solch provokante Aussage irritiert und sarkastisch reagieren (müssen). Vieleicht ahnen sie bereits, wie sehr sie in Bedrängnis geraten können, wenn sich herumspricht, dass Gründungen von Genossenschaften erfolgreicher sind, ja sein müssen, wie andere Rechtsformen. Was natürlich auch für Genossenschaften nach der Startphase gilt....

Eine "kühne" These? Mitnichten - denn eine Genossenschaft birgt so etwas wie ein "Erfolgs-Gen" und das heißt "lebendige KOOPERATION".

Während fast alle übrigen Rechtsformen sozusagen "wider dem Prinzip der Natur" funktionieren (also nicht kooperativ gedacht und gemanagt werden), "fliesen" Genossenschaften quasi im einem kräftigen Kooperations-Strom, den die gesamte Natur als ihr Erfolgs-Konzept nutzt: Sie kooperiert nach innen und nach außen! Das macht die Natur so unschlagbar, so effizient, so nachhaltig - auf den Punkt gebracht: So erfolgreich!

Natürlich ist eine Struktur - als solche - nicht unwichtig. Aber mit dem ERFOLG hat sie eigentlich noch recht wenig zu tun. Womit sie jedoch etwas zu tun hat ist, es gibt Strukturen, die der Entfaltung von KOOPERATION eher förderlich oder eher hinderlich gegenüber stehen. Unstrittig ist die Struktur der Genossenschaft geradezu kooperations-freundlich angelegt, was aber noch nicht heißt, dass sie auch schon mit "Leben erfüllt" ist, also das "kooperative ERFOLGS-GEN" zur Entfaltung gebracht wurde....

Eine Genossenschaft als eine "gleichwertige Rechtsform" neben anderen zu sehen, halten wir deshalb für ungeeignet, weil dann "Äpfel mit Birnen" verglichen würden. Eine Genossenschaft genauso "traditionell", wie eine andere Rechtsform zu gestalten wäre ebenfalls unangemessen, weil man dann das entscheidende Erfolgs-Potenzial in einen vorgefertigten Rahmen pressen würde und dadurch die kooperative Erfolgs-Spur gebremst wäre.

Der Gründungs-Prozess einer Genossenschaft sollte eigentlich eher "konträr" zu dem verlaufen, wie man "traditionelle Unternehmen" gründet: Zunächst geht es um die Identifikation der Besonderheiten (die kooperativen Vorteile), dann darum, wie diese Besonderheiten effektiv zur Entfaltung gebracht werden können und dann erst geht es um den angemessenen Rahmen, die (geeignete) Struktur. Schablonen, wie Mustersatzungen, Mustergeschäftsordnungen und sonstige vorgefertigte Texte machen dann nur Sinn als Anhalt, nicht jedoch als Vorgabe...

Wir werden im Rahmen des Themas "Gründung" und "Unternehmensführung" darauf noch näher eingehen. Abschließend hier nur noch der Hinweis: Wer glaubt Genossenschaften

• zu gründen,
• zu führen,
• zu managen,

wie irgendeine andere Rechtform, der schmälert nicht nur das besondere Erfolgs-Potenzial, die Überlegenheit dieser Unternehmensform, sondern der spielt auch damit den "Kritikern" in die Hände, denn die mögen nichts lieber, als dass das so passiert, weil sie dann gelassen - wie bisher - darauf verweisen können, dass ein gemeinschaftlich geführter Geschäftsbetrieb (§ 1 Abs.1 GenG) auch nicht erkennbar erfolgreicher ist, wie ein nicht gemeinschaftlich geführter Geschäftsbetrieb. Und genau diese Illusion gilt es zu entlarven.

Was kann also dem Genossenschaftsgedanken zu mehr Aufmerksamkeit verhelfen?

• Mehr Werbung für Genossenschaften? - vielleicht;
• mehr Gründerportale von Genossenschaftsverbänden? - vielleicht;
• mehr Berichte über Genossenschaften? - vielleicht,

aber eben nur vieleicht, und mit dem Prinzip Hoffnung. Die Zahlen sagen jedoch etwas anderes aus. Es gibt - im Vergleich zu anderen EU-Staaten- in Deutschland einfach immer noch zu wenig Gründungen in Genossenschaftsform und zu wenig Erfolgsmeldungen über Genossenschaften.

Eigentlich kaum zu glauben, dass die Rechtsform, die als einzige quasi "evolutionskonform" aufzustellen und deshalb auch erfolgsorientiert zu entfalten ist, in der (deutschen) "Wirtschafts-Evolution" immer noch quasi zu ignorieren ist! - Aber das lässt sich ändern ....

Ombudsmann für Genossenschaften – Ein Schlichtungs-Modell das sich bereits bewährt hat

Über 20 Millionen Menschen in Deutschland gehören einer GENOSSENSCHAFT an, aber es gibt nur gut 6600 Genossenschaften. Diese Zahlen zeigen auf, dass der Konzentrationsgrad in einigen Genossenschaftsbereichen recht hoch ist. Natürlich bilden die Banken bei den Mitgliedern den Schwerpunkt, aber dennoch sind auch in anderen Bereiche große Einheiten präsent.  Und große Einheiten heißt zugleich auch: Die ANONYMITÄT steigt, und mir ihr die Verständigungsprobleme – und genau hier hat der Ombudsmann seine Aufgabe …

Wer sich im Internet umsieht, und nicht auf Produkt- oder Leistungssuche ist, der trifft auf eine Vielzahl von Foren, Diskussionsgruppen, einfach auf Menschen, die Informationen austauschen. Das ist die positive Seite des WEB. Wie bei jeder Entwicklung, gibt es immer (mindestens) zwei Richtungen, die eine ist eher nützlich, die andere eher weniger nützlich – je nachdem, auf welcher Seite man gerade steht …

Das VerbändeNetzwerk Menschen machen Wirtschaft (MMW) hat über mehrere Monate eine „WEB-Beobachtung“ zum Thema GENOSSENSCHAFTEN  durchgeführt. Das Ergebnis – zusammengefasst lautete:

• Viele Mitglieder von Genossenschaften scheinen ihre Probleme eher in Foren lösen zu wollen, als sich der dafür vorgesehen genossenschaftlichen Instrumente zu bedienen, wie z.B. den von der Mitglieder- oder Vertreterversammlung gewählten Aufsichtsräten.
• Die auf Genossenschaftsfragen im WEB gegebenen Antworten sind nicht unbedingt zielführend oder lösungsorientiert, teilweise auch fatal daneben...
• Foren und Diskussionsgruppen werden von einigen Anwälten inzwischen systematisch zur Aquise für „Neukunden“ genutzt. Dagegen wäre eigentlich nichts einzuwenden, wenn es nicht die Anwaltsgebühren gäbe, und diese sind weniger auf Schlichtung, sondern eher auf Prozessführung orientiert. In Fachkreisen spricht man von sog. „Streuverfahren“, was nichts anderes ist, als möglichst viele Mandanten in etwa gleicher Problematik „einzusaugen“.

Wem das alles nützt? Zu allerletzt dem Genossenschaftsgedanken.

Es wäre jedoch zu kurz gegriffen, bei den Mitgliedern allein die Ursache für eine solche Entwicklungen zu suchen, denn – ob bewusst oder unbewusst – die Genossenschaften selbst haben hieran ebenfalls ihren Anteil.

Im Netzwerk ist man auch der Frage nachgegangen, warum man solche Fragen (natürlich auch oftmals unter Nennung des Unternehmens) in einem WEB-FORUM diskutiert und dies nicht mit den Gremien der Genossenschaft. Die Antwort war vielsagend und lässt sich grob in zwei Gruppen unterteilen:

• Eine Gruppe kennt überhaupt nicht ihre Möglichkeiten, kennt weder den Aufsichtsrat, noch erhalten viele Mitglieder überhaupt Einladungen zu Aktivitäten oder Hinweise zum Unternehmen von „ihrer“ Genossenschaft. Die eingerichteten Vertreterversammlungen wirken quasi wie eine Mitglieder-Abschirmung.
• Die andere Gruppe scheint resigniert zu haben, weil ihre wohlmeinenden Antworten als „Standard-Briefe“ abgefasst sind. Uns wurden Beispiele zugänglich gemacht, in denen Frage und Antwort einfach nichts miteinander zu tun zu haben schienen, was auf Form-Briefe hindeuten könnte.

All dies hat mit einer positiven Entwicklung des Genossenschaftsgedankens wenig zu tun. Wenige „schwarze Schafe“ erzeugen in der (Web-) Öffentlichkeit jedoch den Eindruck, als sei die Mitgliedschaft bei einer Genossenschaft weniger wert als die Mitgliedschaft in einem Sportverein….

Es geht um die Situation zum GENOSSENSCHAFTWESEN insgesamt, auf die der Geno-Ombudsmann ausgerichtet ist. Diese Funktion – die im Übrigen nicht von einer Person, sondern von einem unabhängigen Gremium wahrgenommen wird, soll zunächst kompetenter Ansprechpartner für  a l l e  Mitglieder  a l l e r  Genossenschaften sein. Er will vor allem informieren, schlichten und moderieren.

Wir erwarten schon – so der Vorstand des Netzwerkes - dass unsere Arbeit auch bei den Genossenschaft mehr Aufmerksamkeit auf die Mitgliederpflege gelegt wird.  Vor allem geht es uns allerdings auch im die Schaffung eines positiven öffentlichen Umfeldes in Richtung Genossenschaften.

Es ist eigentlich unerklärbar, warum es in Deutschland nicht gelingen will, höhere Zuwachsraten für die Rechtsform GENO zu erreichen, was in anderen EU-Ländern seit langem der Fall ist; schließlich ist Deutschland das Ursprungsland von Raiffeisen und Schulze-Delitzsch, zwei Vordenkern zum Genossenschaftswesen mit hohem Ansehen weltweit.

OMBUDSMÄNNER gibt es bereits bei Banken, Versicherungen, im Handwerk und vielen anderen Bereichen. Das uneingeschränkte Fazit dieser Stellen: Der Ombudsmann hat sich bewährt. Das hat man im Netzwerk auch bereits festgestellt. Obgleich erst seit kurzem tätig, sind Anfragen und Hinweise schon umfangreich eingegangen.

Schön wäre es, wenn es gelingen könnte, dass sich alle Genossenschafts- und Prüfungsverbände daran beteiligen würden, eine solche Funktion zu unterstützen, was jedoch nur Sinn machen würde, wenn dadurch NEUTRALITÄT  und  UNABHÄNGIGKEIT gesichert bleibt, wie ein Vertreter des Wissenschaften Beirats sich äußerte, der den Ombutsmann berät und dessen Unabhängigkeit sicherstellen soll.

QuantGeno ergänzt von QuantManagement - Mit den Methoden der moderen QUANTENPHYSIK Genossenschaften erfolgreich machen

Die Quantenphysik gibt uns nicht nur Rätsel auf, sie erfordert auch ein erhebliches Umdenken von allen, die sich auf sie einlassen. Aber es lohnt sich, diese Denk-Muster mindestens zu kennen, denn sie geben uns einen tieferen Einblick in das Funktionieren unseres Lebens. lassen uns sozusagen "hinter die Kulissen blicken", zeigen uns Wirkzusammenhänge auf, wie unsere WELT - und damit auch unsere GenossenschaftsWelt funktioniert. Zum QuantManagement haben wir bereits auf der Homepage www.menschen-machen-wirtschaft.de eine eigene Rubrik eingerichtet, die inzwischen einen recht ansprechenden Leser- und Diskussionskreis umfasst - Tendenz steigend. Schauen Sie doch einfach einmal dort hinein, Sie werden recht erstaunt sein, was sich alles über die Quantenphysik "entschlüsseln" lässt  

Um die wesentlichsten Methoden der Quantenphysik zum Optimieren von kooperativen Strukturen, wie z.B. eine Genossenschaft einzusetzen, bedarf es zunächst der Einsicht, dass z.B. unsere Gedanken mehr Wirk-Kraft entfalten als unsere Worte. Die landläufig gefestigte Meinung ist jedoch eine völlig andere, alle sind sichtlich stolz auf das was sie sagen. Wenn wir schon bei der Wirkung auf und zwischen Menschen sind, dann werden sich Leitungspersonen hinreichend an Situationen erinnern, in denen Worte fallen, wie "das habe ich doch schon so oft gesagt". Hat er oder sie - richtig! Aber es ist bei dem anderen dennoch nicht angekommen.

Die Quantenphysik spricht davon, dass der Beobachter stets Teil dessen ist, was er oder sie beobachtet. Gemeint ist, dass die beim "beobachten" ständig ablaufenden Gedanken offensichtlich so eine Art Magnetismus darstellen und anziehend wirken. Und es sind immer unsere Gedanken (ausgedrückt in der Leistung), die über das wirtschaftliche Ergebnis, gleich ob am Arbeitsplatz, der Abteilung oder des ganzen Unternehmens, entscheiden.

Da mag man noch so viele Seminare besuchen, Besprechungen durchführen, Gespräche miteinander führen, wenn die Gedanken bei den daran beteiligten Menschen nicht übereinstimmen, wird das Ergebnis nie optimal, aber bei einem schlechten Betriebsklima (Angst oder Sorge) leicht katastrophal ...

So ist es in den zahlreichen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens, wie auch denen nach draußen, zum Kunden, zum Lieferanten, selbst zum Finanzamt oder zur Bank, unsere Gedanken beeinflussen immer das Ergebnis, denn wir alle sind die "Beobachter" in solchen Situationen. Da macht es auch (fast) keinen Unterschied, ob diese Kommunikation am Telefon oder direkt erfolgt, selbst ein Brief ist eigentlich nicht anderes als zu Schrift "geronnene" Gedanken(-Energie). Wir wollen das hier nicht weiter vertiefen, jeder kann dies bei sich leicht nachvollziehen, bei welchen Gedanken gute Leistungen die Folge sind und bei welchen nicht, was uns alles gelingt, wenn wir  ausgeglichen Gedanken haben und was alles misslingt, wenn uns etwas Sorge oder Angst macht.

So weit wäre das alles eine Sache des "QuantMansagements", eine Sache der Führung - oder doch nicht? Vielleicht könnte man so denken, wenn man zum Unternehmen "lediglich" in einer arbeitsvertraglichen Beziehung steht ....

Aber in einer Genossenschaft, einer Gemeinschaft der Teilhaber, einer Unternehmensform, die auf Kooperations-Vorteile angelegt ist, in der erwartet wird, dass alle am "gleichen Strang ziehen" (natürlich in die gleiche Richtung ...), kann es nicht egal sei, was die Teilhaber denken. Denn wir erwarten, dass diese Teilhaber optimal miteinander  kooperieren, was eigentlich nichts anderes heißt, als dass ihre Gedanken (zumindest die meisten) in die gleiche Richtung gehen. Aber in welcher Genossenschaft wissen schon alle, was die "gleiche Richtung" ist. Im Groben ja, aber auch tiefergehend? Natürlich kennt jeder den Kalauer, der lange Jahre über die polnische Wirtschaft verbreitet wurde. In Kurzform zur Erinnerung: Treffen sich ein Arbeiter und ein Funktionär. Sagt der Funktionär, komm lass uns eine richtig gute Vereinbarung schließen. Und die lautet, fragt der Arbeiter. Ganz einfach: Du glaubst, dass wir Sozialismus haben und ich glaube, dass du arbeitest ... Wir lächeln gern über solchen Humor, aber wenn wir uns fragen, wieviel anders es manchen Unternehmen der Wirtschaft läuft, verbeißen wir das Grinsen und wissen sehr genau, warum...

In kooperativen Strukturen ist diese Synchronizität in Bezug auf die Ziele und Interessen von weitaus größerer Bedeutung als in anderen Unternehmensformen, denn daran liegt ein Großteil der sog. strukturellen Überlegenheit, die den Wettbewerbsvorteil faktisch ausmacht. Ist es vieleicht ein Stück davon, warum es so schwer oder fast nicht gelingen will, dass Unterernehmen mit Mitarbeiteiligung und/oder Kapitalbeteiligung signifikante Vorteile am Markt erringen, ausgedrückt (zumindest)  in den wichtigsten traditionellen betriebswirtschaftlichen Kennziffern. Wer das ignoriert, verspielt leichtfertig eine der besten Chancen zu nutzen, die kooperativ aufgestellte und tätige Unternehmen haben können, das Potenzial der "gerichteten Verstärkung".

Leicht vereinfacht gesagt, ergibt sich bei solchen Unternehmen der strategische Vorteil zunächst formal aus der Beteiligung. Aber das ist zu wenig und macht nur etwa 25% der Wirkung aus (wenn überhaupt). Die eigentliche Kraft und Überlegenheit entwickelt sich allerdings erst, wenn die Beteiligten Zielklarheit und Interessenidentität erreichen. Und das ist gar nicht so einfach. Bleiben wir im Bild des vorher genannten Kalauers aus Polen und übertragen dies auf eine Genossenschaft, dann könnte sich etwa folgender Dialog ergeben: Sagt der Vorstand einer Genossenschaft, zu den Mitgliedern: Ihr glaubt mir, dass ich weiß, was ihr wollt und ich glaube euch, dass ihr macht, was wir brauchen....

Aus einer Mannschaft ein Team zu machen, ist das große Geheimnis erfolgreicher Trainer, z.B. der Fußball-Bundesliga. Und wie machen die das? Jeder gute Trainer trainiert auf mehreren Ebenen, einmal auf dem Trainingsfeld und einmal mental, d.h. "im Kopf". Beide Trainingseinmheiten sind mindestens gleich wichtig. Aber jetzt kommt noch ein Weiteres hinzu, das ist die Gedanken aller Spieler zu synchronisieren, d.h. auf den Erfolg, den Gegenspieler, die gegnerische Mannschaft, usw. auszurichten. Und in Einzelgesprächen erfährt der Trainer das Ergebnis dieses Trainings, ausgedrückt im Gleichklang von Willensstärke, bewusster Absicht mit Zielklarheit....

Das zu übertragen auf Genossenschaften, ist ein Ausschnitt von dem, was wir unter QuantGeno verstehen.

Das alles sagt uns auch die Quantenphysik, die übrigens inzwischen in großen Unternehmen systematisch in deren Weiterbildung Anwendung findet - zumeist noch begrenzt auf die Führungsgruppen.