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Frage (Essenz) |
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Zur Frage: Siehe Teil 1 |
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Antwort (Essenz) |
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Wir haben in Teil 1 darauf verwiesen, welche Grundlagen das
QuantenManagement hat. In Teil 2 wurde der Unterschied zwischen einem wirklichen „Coop-Startup“
und einen derzeit (meist noch) üblichen „Geno-Startup“ dargestellt und es
wurden Bezüge zu neuen „Theorien“ wie z.B. (Entrepreneurship) und WeQ
dargelegt. Im Teil 3 werden wir nunmehr darauf eingehen, wie sich mittels
QuantenManagement die „Erfolgspotenziale“ eines
Kooperations-Unternehmens verifizieren und begründen lassen. Wir
wollen vor allem zeigen, wie und warum die Erfolgs-Potentiale eines Coop-Startups
auch im konkreten Unternehmens-Alltag nachvollziehbar sind und sich – aufgrund
der besonderen Kooperations-Eigenschaften - quasi „systembedingt“ – im Gegensatz zu
einem „Konkurrenz-Unternehmen, überlegen entwickeln (können). …. Dazu werden wir Wissen und Erfahrung (zunächst nur) von zwei Bereichen
integrieren: A.
Neurowissenschaften
B.
Quantenphysik Nachfolgend werden wir uns zunächst auf den Bereich „Neurowissenschaften“
konzentrieren. Aus dem Bereich der Neurowissenschaft interessiert vor allem: ·
Erkenntnis
bezüglich der Wirkung von Gedanken Aus dem Bereich Quantenphysik interessiert vor allem: · Die „Quantenverschränkung“ und dazu der sog. „Beobachter-Effekt“. Warum ausgerechnet diese
Bereiche? ·
Weil sie
Einblick geben, wie sich die tatsächliche „Wirk-Kraft“ der Menschen in
bestimmten Situationen entwickelt bzw. darstellt. ·
Es sind –
zuvörderst - die Gedanken, die Menschen bewegen, erwartete Leistungen für ein
Unternehmen zu erbringen. Natürlich spielt Handeln und Handlung und somit auch Qualifikation eine
wichtige Rolle. Aber dahinter steht stets „Denken als Motor und Transfer“
zu den erwarteten Leistungen. Vereinfach gesagt: ·
Jedes
Unternehmen geht davon aus, dass Mitarbeiter zu 100% ihr (erwartetes) Leistungspotential
jederzeit einbringen, denn dafür – so die Annahme – bezahlt man die
Mitarbeiter. ·
Jede/r
MitarbeiterIn geht – bewusst oder unbewusst – davon aus, dass das Unternehmen
die (nicht nur materiellen) Grundlagen schafft, damit diese erwartete
Leistung auch tatsächlich erbracht werden kann bzw. wird. Soweit zur Theorie. … Aber in der Praxis sieht dies meist völlig anders aus. Themen wie: ·
Motivation, ·
Vergütungsanreize, ·
Betriebsklima ·
Absentismus,
etc.. deuten an, dass es zwischen Theorie und Praxis, Wunsch und Realitä,t in
Unternehmen offensichtlich nicht nur geringfügige Abweichungen gibt. … Der – direkte und indirekte - Markt für viele Arten von „Mitarbeiter-Optimierungs-Strategien“
blüht, wächst und gedeiht. … Auch wenn man sich ständig neuer Wortschöpfungen bedient, sozusagen
„Neuen Wein in alte Schläuche“ füllt, es bleibt doch eigentlich immer bei der
gleichen Frage: · Wieviel wirklich „resourcevolle“ Gedanken werden von Mitarbeitern
- in der vereinbaren Arbeitszeit - dem jeweiligen Unternehmen zur
Verfügung gestellt? Dabei geht es nicht nur um Quantität und Qualität, sondern besonders
auch um: · Originalität – Innovation – „Wir-Kraft-Wirkung“, etc.. Gedanken sind – vereinfacht gesagt – der „Antrieb“ (Motor) des Unternehmens! Und an dieser Stelle erleben wir meist das „große Erstaunen“: Viele „Startups“
bekennen – leicht irritiert, ob dieser konkreten Frage:: ·
Wir vermögen die
Gedanken nicht zu erkennen. Sie sind sozusagen „verborgen“ und lediglich in dem daraus entstandenen
Ergebnis (Leistung) werden sie quasi „sichtbar“. Das ist natürlich keine neue Erkenntnis, aber man macht sie sich meist
erstmals wirklich bewusst – besonders ihre möglichen bzw. sogar sehr wahrscheinlichen
Folgen für das Unternehmensergebnis. … Der Grund, weshalb Unternehmen auf eine gutes „Betriebsklima“ viel
Wert legen, ist – vereinfacht gesagt -: ·
Sie „befürchten“
(intuitiv) von ihren Beschäftigten einen zu niedrigen Anteil „wirkungsvoller
Gedanken“ zur Verfügung gestellt zu bekommen! Die Folge: ·
Der daraus
erwartete „Leistungserfolg“ (erkennbare und definierte Handlungserfolge)
bleibt hinter den Erwartungen zurück. Was diesen „Leistungserfolg“ ausmacht, mag von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich sein. Abstrakt generell gesagt bedeutet das: ·
Die erwarteten -
quantitativen und qualitativen – Ergebnisse
treten nicht ein. Konkret gesagt, bedeutet das: ·
Der gesamte
unternehmerische „Planungsprozess“ (z.B. periodenbezogene Ertragsvorschauen)
gerät in die „Schieflage“, es beginnt
ein Prozess der Fehlersuche und wechselseitigen Vorwürfe. … Man kann auch sagen: ·
Der Unterschied
zwischen Plänen und Auswertungen offenbart lediglich offen etwas, was
eigentlich bereits vorher – irgendwie theoretisch – bereits feststand. … Wir wollen dies zunächst nur andeuten. Dabei sind wir uns des vehementen
Einspruchs der Adepten des „Konkurrenz-Systems“ (oder auch sog. „Misch-Systeme“,
die – unbewusst – die meisten Genossenschaften „verkörpern“) - sehr
wohl bewusst. … Es macht wirklich wenig Sinn, etwas vehement „schön zu reden“, was nicht
so ist. Deshalb sagen wir deutlich: ·
Die meisten
Genossenschaften, die wir derzeit erleben, bleiben – mehr oder weniger weit –
hinter dem zurück, was wir als: ·
„WIR-Kraft-Potenzial“ bezeichnen. ·
Man redet zwar über
WIR, ignoriert jedoch – bewusst oder unbewusst – die wirklichen Chancen, die
den „WIR-Effekt“ – sichtbar und nachvollziehbar – zur Wirkung bringen.
… Deutlicher ausgedrückt: Das Prinzip (wahrer) Kooperation: ·
Die „geniale
Erfindung des (ganzheitlichen, nachhaltigen) VORTEILS! bleibt unausgeschöpft! Mögliche Gründe: ·
Fehlende
Informationen, ·
Unsicherheit, ·
Unkenntnis,
etc., Was immer es auch sei, es führt letztlich dazu, dass: ·
Der „Um- oder
Einstieg in den „Kooperativen Wandel“ damit sicherlich nicht befördert wird. … Um zu ermutigen, wollen wir nachfolgend einige Hinweise geben. Dazu mag
es hilfreich sein, sowohl „Schönfärbereien“, als auch „ Ablehnungen“ bezüglich
des „kooperativen Sub-Systems“ Genossenschaft aufzugeben und sich mit einigen
„Fakten“ vertraut zu machen: Hierfür ist zunächst ein Blick in Richtung Neurowissenschaften ganz hilfreich,
denn jedes Unternehmen/ jede/r UnternehmerIn – gleich welcher Form und
Motivation - möchte von den teilnehmenden Menschen (Beschäftigte,
MitUnternehmer, etc.) einen möglichst hohen ·
„Gedanken-Wirkfaktor“ zur Verfügung gestellt bekommen. … Dazu ein kleines Beispiel mit einigen – meist verdrängten - Fakten: · Jeder Mensch „denkt“ etwa pro Tag etwa 40.000 bis 60.000 Gedanken. Wir gehen hier vom „Mittel“ aus, das sind etwa 50.000 (!) pro
Tag. Wir nehmen – beispielhaft – an, dass während der Arbeitszeit (8 Std.) ca.
25.000 Gedanken verfügbar sind. Die entscheidende Frage ist nun aber: ·
Wieviel Gedanken
davon sind – aus Sicht des betroffenen Menschen – für IHN förderlich? An dieser Stelle setzt nun Erstaunen ein, denn: ·
Lediglich – so die
Neuro-Forschung - ca. 25% der verfügbaren Gedanken sind – aus Sicht
des jeweiligen Menschen - (!) wirklich förderlich! Und genau diese Situation ist aus Sicht eines Kooperativen Unternehmens
entscheidend. ·
D.h.: Das
Unternehmen bezahlt – grob gesagt – für 8 Stunden, bekommt aber dafür nur 2
Stunden (gedankliche Leistung), die – aus Sicht des Unternehmens - „förderlich“
sind. Sicherlich kann das von Unternehmen zu Unternehmen differieren, aber es
ändert wenig am (für viele recht überraschenden) Ergebnis: ·
Das Bezugssystem
„Anwesenheit“ ist eine merkwürdige Größe, aber sie wird in fast allen
Unternehmen – mangels besserer Einsichten/ Möglichkeiten – praktiziert. Und genau an diesem Punkt versuchen fast alle modernen Systeme der
„Personalführung“ anzusetzen. Die Frage ist nur: ·
Was „glauben“
die Beschäftigten wirklich, bzw. durchschauen sie z.B. den „Trick“, dass
sie letztlich einen Beitrag leisten, der ihnen selbst nur zu einem geringen
Teil wirklich zufließt? Achtung: ·
Wie bei den
meisten Dingen gern übersehen, es gibt einen Unterschied zwischen „Annahme“
und „Glauben“. … Und um genau diesen Unterschied geht es, wenn man entweder: · Für jemand arbeitet oder ·
Mit jemand bzw.
letztlich auch für sich selbst arbeitet … Das ist der Ansatz, der uns – überzeugt - sagen lässt: · Kooperations-Unternehmen können – bzw. müssen sogar - erfolgreicher sein
als „Konkurrenz-Unternehmen“! Im Teil 2 haben wir eine gewisse Skepsis an dem „WeQ-Konzept“ geäußert.
Genau hierin ist unsere Skepsis begründet und unsere Überzeugung gewachsen,
dass: ·
Nur „100%
Kooperations-Unternehmen“ (d.h. Gutes Betriebsklima + Verteilungsgerechtigkeit)
können (potenziell) wirklich erfolgreich sein. Das „Konzept WeQ“ umgeht – bewusst oder unbewusst – genau diesen
Zusammenhang. … Wenn dem so ist, muss natürlich die Frage beantwortet werden, warum –
eingedenk dieser nachvollziehbaren Vorteils-Situation – es bisher
faktisch nicht gelungen ist, dies in Genossenschaften nicht in
Erscheinung zu bringen? Wir fordern heraus bzw. provozieren: ·
Könnte es sein,
dass Genossenschaften bisher zwar vorgeben,
Kooperations-Unternehmen zu sein, aber es eigentlich (noch) nicht wirklich
sind?! Wir setzen gern die Diskussion fort, wenn ihr bereit seid, nachhaltig
„Grenzen“ zu überschreiten, sowohl im Denken, wie auch dem daraus folgenden
Handeln! … Kooperation – Ist die geniale Erfindung des nachhaltigen, ganzheitlichen
Vorteils für Alle! |
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Redaktion: FG QuantenManagement im SmartCoop
ForschungsInstitut (SCFI) „ThinkTank“ des MMW (Bundesverband der Cooperations- und Genossenschaftswirtschaft
e.V.) i.V. mit Experten aus Theorie und Praxis des Kooperations u.
Genossenschaftswesens. Kontakt: gks@menschen-machen-wirtschaft.de |
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Unser Partner in Fragen des QuantenManagements: IMWC QuantenInstitut |
