Was bitte ist ein „VitalCoop“?

Gern wollen wir das an Beispielen erläutern.

Das Grundprinzip ist recht einfach. Folgende Fragen könnten – um einen VitalCoop zu entwickeln – eine Rolle spielen:

·         Wird nachvollzogen, dass z.B. der Förderzweck in einer Genossenschaft, sich nicht auf den Unternehmensgegenstand begrenzt, sondern weit darüber hinausgehen kann? Kurz gefasst könnte man sagen: Alles, was die Mitglieder als „förderwürdig“ erachten und beschließen, ist zu fördern bzw. förderbar.

·         Sind im Rahmen des Förderzwecks – neben wirtschaftlicher Förderung – auch andere Bereiche angesprochen, die zum Fördern von Mitgliedern oder Beschäftigten von Interesse wären? Die gleichzeitige Berücksichtigung von gesundheitsbezogenen Themen dürfte stets gegeben sein und sollte deshalb auch in jeder Satzung erwähnt werden.

·         Entsprechen die Arbeitsbedingungen im Unternehmen dem Prinzip des menschlich vernünftigen Miteinanders? Leider wird bisher erst sehr selten, in Generalversammlungen - also der Versammlung der Anteilseigner einer Kooperation - über so etwas wie Management- oder Führungsthemen gesprochen, bzw. werden solche Grundlagen für die Genossenschaft beschlossen. Wir wollen hier nicht eingreifen in die „Tagesarbeit“ des Managements. Aber Grundlagen, Grundsätze oder Leitlinien zur Mitarbeiterführung sollten sehr wohl thematisiert und festgelegt werden.

·         Bei aller Erfolgsorientierung, sollte sich eine Kooperation sehr wohl bewusst sein, dass man Teil eines Größeren ist, in eine ganzheitliche Lebensgrundlage eingebunden ist. Hier könnte folgende Frage hilfreich sein zu stellen: „Wie möchte ich gern, dass sich andere Unternehmen in Bezug auf Umwelt verhalten?“  So etwas wie eine „kooperative Vernunft“ sollte schon ab und an in einem Geschäftsbericht eines Vorstandes oder Aufsichtsrates einer Genossenschaft anklingen. Warum eigentlich nicht so etwas auch zum Gegenstand der Prüfung einer Genossenschaft machen, auch wenn es nur freiwillig wäre?

Das sind doch alles Zusatzkosten, die unser Unternehmen noch weniger Chancen im Wettbewerb geben könnten, wie dies bisher der Fall sein könnte. So oder ähnlich, könnten Mitglieder oder Vorstände einer Genossenschaft zunächst denken. Wer jedoch beginnt, Führungsdenken als ein „Konzept der Chancen“, statt eines „Konzeptes der Probleme“ zu sehen, erkennt unschwer, welche Vorteile sich für das Unternehmen ergeben können.

Das beginnt bei der ‚Identifikation der Mitarbeiter mit „Ihrer“ Genossenschaft. Man vollzieht jetzt sehr gut nach, dass es einen Unterschied macht, ob man in einem kooperativen Unternehmen arbeitet, oder in einem Unternehmen, das ständig nur Vorteile zugunsten der wenigen Eigentümer sieht und den Menschen (be-) nutzt, solange die Situation es erfordert. Das kann sich durchaus in Bezug auf „Ausfalltage“ (Krankheit, etc.) so oder anders bemerkbar machen.

Noch dominiert in unserem Lande der Gedanke von Konkurrenz und „Gegeneinander“. Und dieses Konkurrenzdenken macht sich auch innerbetrieblich bemerkbar. Der Unterschied zwischen einer Genossenschaft und einem „Konkurrenz-Unternehmen“ ist gesetzlich sogar festgeschrieben: Genossenschaften müssen ihre Mitglieder fördern, denn das ist ihr wesentliches Unterscheidungskriterium zu einem Konkurrenzunternehmen. Und wie bereits einleitend ausgeführt, wird diese Förderung durch die Mitglieder festgelegt.

Themen wie „Gesundheit“ und „Arbeit“ sollten problemlos erkannt und in einem kooperativen Unternehmen zufriedenstellend gelöst sein. Das nenne wir die „innere Sog- oder WirKraft“.

Nicht gleich ganz einsichtig dürfte sich die Verpflichtung gegenüber der Umwelt darstellen. Eigentlich ergibt sich das bereits zwangsläufig, denn die Mitglieder einer jeden Kooperation sind auch zugleich Menschen, die diese Umwelt nutzen. Wir wollen dies hier nicht weiter ausführen und uns auf einen wichtigen Hinweis beschränken: Unternehmen erkennen zunehmend, wie immer mehr Kunden darauf achten, wie ein Unternehmen seine Verantwortung zur Umwelt sieht. Wer sein Selbstverständnis zur Umwelt-Verantwortung gezielt kommuniziert – wir nennen das die „äußere Sog- oder WirKraft“, kann sich über treue Kunden und über stetigen Kundenzuwachs freuen. Es gibt heute bereits einige Verbände, die dafür Zertifizierungen anbieten. Es soll auch bereits Genossenschaftsverbände geben, die dies ebenfalls tun. Gern gibt Ihnen die Redaktion GenossenschaftsWelt dazu geeignete Hinweise.   

Quelle: Abdruck mit freundlicher Genehmigung von www.genossenschaftswelt,de       

Der Startup „ZeoPlan“ - Wie Genossenschaften Verantwortung für Menschen, Leben und Umwelt übernehmen können

MMW und DEGP sehen „VitalCoop“ und „Vital-Faktor“ als wichtiges Unterscheidungskriterium zur Konkurrenzwirtschaft.

Fast 22 Millionen Menschen in Genossenschaften, über 600.000 Vereine, fast 50 Mio. Menschen in Kirchen und Religionsgemeinschaften, über 1,3 Mio. Menschen Mio. Menschen in Parteien, die Republik ist ein riesiger „Coop“ . Auch die ca. 39 Mio. Menschen in Unternehmen wirken bereits – meist noch unbewusst – kooperativ. Zusammengefasst kann man sagen: Deutschland ist ein Land der Gruppen-Coops. Es lohnt sich der Frage nachzugehen, wie es um die Vitalität der Menschen in diesen Gruppen steht, bzw. wie bewusst sich bereits diese Institutionen um die Vitalität ihrer Gruppenangehörigen bemühen. Im Genossenschaftsbereich scheint dies noch zu wenig ausgeprägt zu sein. Diese Lücke gilt es zu schließen, so Gerd K. Schaumann (Vorstand MMW Bundesverband der Cooperationswirtschaft e.V.) Mit einer entsprechenden Fachtagung sollte das Bewusstsein in Richtung von mehr „Vitalität“ geschärft werden. Die  Auftaktveranstaltung von MMW – in Gemeinschaft mit dem DEGP Deutsch-Europäischer Genossenschafts- und Prüfungsverband e.V. - richtete sich zunächst an Genossenschaften. Weitere Veranstaltungen werden für Vereine, etc. folgen. Das Thema der Veranstaltung lautete entsprechend: „Den Vital-Faktor in Genossenschaften bewusst machen und fördern“. Dabei ging es vor allem um die Besonderheit von Genossenschaften, aufgrund der  gesetzlichen Pflicht - $1 GenG – zur Förderung ihrer Mitglieder. Festgestellt wurde in den Eingangs-Referaten zunächst, dass - ein weit verbreiteter - Irrtum besteht, dass die Mitglieder-Förderung sich lediglich auf den satzungsmäßigen Unternehmensgegenstand bezieht. Auf den Punkt gebracht, heißt „Förderung“ jedoch: Alles, was die Mitglieder zu fördern beschließen, ist Teil des Förderauftrags einer Genossenschaft. Damit war deutlich, dass jede Genossenschaft – sofern es die Mitglieder beschließen und es nicht bereits in der Satzung enthalten ist, jederzeit quasi den „Vital-Faktor“ aktivieren kann. Und, dass so etwas Sinn macht, darüber berichteten zahlreiche Vertreter von Genossenschaften. Der Wille allein, reicht jedoch offensichtlich nicht aus, denn die Steuerbehörden haben offensichtlich Schwierigkeiten so etwas steuerrechtlich nachzuvollziehen. Ein Aufsichtsrat einer Genossenschaft formulierte das so: Wären unsere Mitglieder Maschinen, wäre es einfacher, denn dann könnten wir problemlos „Pflege- und Materialaufwand“ in die Kosten buchen. Was zunächst nicht nachvollzogen wurde, klärte sich auf. Eine Genossenschaft hatte den „Vital-Faktor“ bereits in Aktion gebracht, indem sie für ihre Mitglieder und Mitarbeiter „BioKost“ zum Verzehr während der Arbeitszeit einkaufte. Das Finanzamt lehnte sowohl die Erstattung der Umsatzsteuer, wie auch das Einbuchen als Kosten ab. Die recht lapidare Antwort lautete, dies seien keine Betriebskosten. … Dem Vorgang – so waren sich alle Anwesenden einig – muss nachgegangen werden, weitere Genossenschaften sollen ermuntert werden, ähnlich zu verfahren. Erst dann, wenn das Problembewusstsein geschärft ist, so ein Vorstand, kann sich eine solche „Steuersicht“ ändern. Dass dieser Vorgang längst nicht nur Thema von Genossenschaften ist, zeigten auch Hinweise auf andere Unternehmensformen. Man entschied zunächst, sich darauf zu verständigen, zwischen einem „aufwandsbezogenen“  und einem „gruppenbezogenen“ Förderzweck zu unterscheiden. Damit wurde gut verdeutlicht, dass „Fördern“ in einer Genossenschaft oder Gruppe nicht unbedingt zu (geldwertem) Aufwand führen muss, sondern es zahlreiche andere (Vital-) Vorteile für Mitglieder /Beschäftigte geben kann. Ein entsprechendes Beispiel für einen VitalCoop stellte Detlev H. Köhler – bei MMW für den neu eingerichteten  Bereich „Menschen Machen Gesundheit“ zuständig – vor: Das Projekt „ZeoPlan“. Bei „ZeoPlan“ geht es um den Einsatz des Naturproduktes ZEOLITH. Dies ist Vulkangestein, dem eine enorm große Wirk-Breite zur Vitalisierung von Menschen, Tieren, Böden, etc. zugeschrieben wird. Zeolith ist trotz vorliegender Belege in der Bevölkerung (noch)  weitgehend unbekannt. Besonders positive Eigenschaften entwickelt Zeolith zur „Entgiftung“. Weithin unbekannt ist auch, dass tausende von Tonnen Zeolith bei den Reaktorkatastrophen in Tschernobyl, Fukushima und Harrisburg zur Dekontaminierung eingesetzt wurden Für Köhler und eine Gruppe von Wissenschaftlern war dies Grund genug, um zu diesem Thema weiter zu forschen. Die Ergebnisse waren „erdrückend“ positiv. Zeolith, so Köhler kann heute als so etwas wie eine „Grundlage zur Vitalisierung“ gesehen werden, besonders wegen seiner besonderen Fähigkeit, zur „Entgiftung“. Er sieht insbesondere folgende „Vital-Bereiche“ für Zeolith: ·         Menschen (Darmsanierung, Entgiftung) ·         Landwirtschaft(Bodenverbesserung, Gülle, Tierfutter, Stallklima, Streu) ·         Obst- Gemüse- und Weinanbau (Bodenverbesserung, Schimmel-reduzierung) ·         Wohnen, Haushalt (Schimmelreduzierung, Geruchsneutralisierung, Fleckenentfernung, etc.) ·         Streusalzersatz, etc. Das ließ die Idee zur Gründung einer Einkaufs- und Handelsgenossenschaft für Zeolith und Naturstoffe (Bentonit, etc.). reifen, das „Projekt ZeoPlan“. Das Ziel der Genossenschaft: Zeolith zu angemessenen Preisen, in hoher Qualität, zertifiziert, in größeren Chargen vor allem für Wiederverkäufer und Großabnehmer verfügbar zu machen. Gerd K. Schaumann verglich das Projekt „ZeoPlan“ mit der erfolgreichen „Teekampagne“ von Prof. Faltin. Auch dort ging es darum, mit einfachen Mitteln, eine Idee zu realisieren, in deren Mittelpunkt vor allem die Nutzer standen. Damals, wie auch heute bei „ZeoPlan“, gibt es nicht nur „Unterstützer“, denn es steht viel auf dem „Spiel“, vor allem für diejenigen, die eher Medizin oder Dünger verkaufen wollen. MMW – so der Vorstand – unterstützt begrüßt diesen Startup besonders deshalb, weil er zeigt, was in Kooperation alles zu bewegen ist und dass Kooperation zugleich „Wertebezug“ bedeutet. Der MENSCH steht – nach innen und außen - im Mittelpunkt der wirtschaftlichen Aktivität und der Coop ist sich seiner Verantwortung gegenüber Leben und Umwelt bewusst. Gerd K. Schaumann fasst das Ergebnis der Veranstaltung zusammen: „Moderne Genossenschaften und Kooperationen in vielfältigster Form sind die „Boten“ für eine Wirtschaft des Miteinanders. Wir sind auf gutem Wege zu zeigen, dass der Dominanz von Denken und Handeln im „Gegeneinander“ (Konkurrenz) in Wirtschaft und Gesellschaft, nunmehr Menschen und Institutionen eine wahre Option (Auswahl) angeboten wird. Wir sind sicher, dass solche Beispiele wie „ZeoPlan“ dazu beitragen, das Bewusstsein für (noch) mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu erhöhen. „VitalCoop“ ist zugleich ein wichtiges Element des WirKraft-Konzeptes, weil damit noch klarer wird, dass der Mensch ganzheitlich im Mittelpunkt des Geschehens steht. VitalCoop ist deshalb auch für Vereine und jede Form von Gruppen (Unternehmen, Kirchen, Parteien, etc.) eine interessante Sichtweise, um Attraktivität und „SogKraft“ zu steigern. Jede Erhöhung des „Vital-Faktors“ in einem Unternehmen wird nicht nur dazu beitragen können, Krankenstände zu reduzieren und Sozialkassen zu entlasten, sondern auch das Betriebsklima befördern. „VitalCoop“ als Marketinginstrument? Worum eigentlich nicht …        www.menschen-machen-wirtschaft.de    www.degp.de                                                                                September 2017

FutureCoop - 5 Schritte bringen Genossenschaften und Kooperationen zu nachhaltigen Erfolgen

Bereich:	Zukunft der Wirtschaft
Perspektive:	Die Welt der Kooperationen
Wer meint, dass es ausreichend sei, wenn sich nur Menschen in der gleichen Struktur „versammeln“, hat eigentlich wenig von wahren „WirKraft-Feldern“ verstanden. Er oder Sie – die Gestalter, Initiatoren, Manager, etc. in Genossenschaften und Kooperationen – beteiligen sich mit einer solchen Haltung – bewusst oder unbewusst - an der weiteren Verbreitung des fundamentalen Irrtums, dass Kooperationen so ähnlich wie die „Konkurrenz-Systeme“ funktioniere. Es bedürfe nur eines anderen Rahmens (Rechtsform) und schon könne man die „Früchte“ (Vorzüge) von Kooperation „ernten“. Wer das glaubt, hat die eigentliche Bedeutung von Kooperation und die darin latent verfügbaren „Kraft-Potenziale“ nicht erkannt. Genossenschaften oder Kooperationen sind zunächst nichts anderes wie eine formale „Hülle“. Erst wenn weitere „Zutaten“ hinzugefügt werden, beginnen sich die latenten – also die potenziellen - „WirKräfte“, die in jeder Kooperation stecken, allmählich in reale „WirKraft-Felder“ zu entwickeln. … Man könnte es auch so ausdrücken: Genossenschaften und jede andere Form von Kooperation sind zunächst nur der „Samen“, der jedoch bereits alle Potenzielle z.B. eines kompletten Baumes enthält. Um allerdings aus diesen Potenzialen den –wie gewünscht oder erwartet - kräftigen Baum entstehen zu lassen, bedarf es der Berücksichtigung einiger „artgerechter“ Handlungen, wie z.B. des Gießens … Wir wollen die 5 Schritte zunächst – zusammengefasst – darstellen und anschließend kurz kommentieren: 1.   FörderCoop - Denken und Handeln im Kontext von Förder-Potenzialen und Förder-Bilanzen. 2.   WirKraftCoop - Identifikation und Gestaltung der WirKraft-Felder (WeForceFields). 3.   SmartCoop – Die intelligente Kombination und Koordination der WirKraftFelder 4.   QuantCoop – Mittels QuantenManagement die WirKraftFelder – außen und innen – optimal „steuern“. 5.   FutureCoop – Der „Quanten-Sprung“ von „Wir kooperieren“ zu „Wir sind die Kooperation“ oder der Wechsel vom „Tun“ zum „Sein“.       Zugegeben, das sind (noch) irgendwie ungewohnte, manchmal sogar völlig neue Begriffe, mit denen wir – Schritt für Schritt – den Weg zu dem gehen, was eigentlich Funktion jeder Kooperation oder Genossenschaft sein sollte: ·         Zu zeigen, dass Kooperation nicht nur behauptet, der bessere Weg für Wirtschaft und Gesellschaft zu sein, sondern dies aufzuzeigen und nachweisen dass dies wirklich so ist. Nur wenn es gelingt, diesen Nachweis zu erbringen, besteht die – reale – Chance, unser Land letztlich in eine „KooperationsWelt“ umzubauen, in denen Leben und Tätigkeit Qualität bekommen. Dazu bedarf es jetzt so etwas wie eines „Optimierungs-Konzeptes“, sozusagen logischer und nachvollziehbarer Schritte, um das hinzubekommen. … In diesem Artikel werden wir uns darauf begrenzen, einige Erläuterungen zu den 5 Schritten zu geben. Alle Schritte bauen logisch aufeinander auf. Es ist deshalb nicht unbedingt zu empfehlen – aber in Ausnahmefällen durchaus möglich -, Schritte zu überspringen oder „auszuklammern“.. Dies gilt besonders für die Schritte 4 und 5. Zu Schritt 1 – „FörderCoop“ Nicht nur bei Startups von Genossenschaften und anderen Kooperationen,  sondern auch bei etablierten Genossenschaften und Kooperationen (Unternehmen, Vereine, etc. – sogar Parteien oder Kirchen) ist zu erkennen, dass zu wenig wirkliche Zielklarheit darüber besteht, WAS, WIE und von WEM gefördert werden soll. Ein besonders „lustiger“ Begriff wird bei Genossenschaften gewählt: „Die gemeinsame Förderung der Wirtschaft der Mitglieder“. Fragt man bei Mitgliedern nach, was ihr „Förderinteresse“ sei, ob ihr Förderinteresse den Handlungs-Gremien (Vorstände, Aufsichtsräte) bekannt sei und inwieweit Versammlungen der Mitglieder dazu diskutieren und votieren, wird schnell deutlich, dass diesbezüglich erst recht wenig „Lebendigkeit“ besteht. Das wird sich erst dann ändern, wenn so etwas wie „FörderBilanzen“ aufgestellt, thematisiert und auch überprüft werden. Es muss erstaunen, dass die meisten Genossenschaften und Kooperationen überrascht sind, dass „Förderung“ viel mehr als nur den Unternehmensgegenstand ausmacht. Eigentlich gilt der Grundsatz: „Förderung ist all das, was die Mitglieder für wichtig und richtig halten, dass zu fördern wäre!“ Jede Genossenschaft, jede Kooperation ist eine GRUPPE. Es erstaunt immer wieder, dass nur recht wenig „Gruppen-Vorteile“ realisiert werden und dass die Mitglieder fast kaum davon Gebrauch machen, diese „Gruppen-Vorteile“ aktiv einzufordern. … Zu Schritt 2 – WirKraftCoop Hier geht es z.B. darum, sich der Bedeutung der „WirKraftFelder“ (WePowerFields) bewusst zu werden und diese dann – nach außen und innen – optimal zu gestalten. WirKraftFelder können sowohl Wirk-Kraft im positiven Sinne erzeugen, wie auch ebenso negativ, d.h. „kraftmindernd“ wirken. Bei der Entwicklung der „WirKraftFelder“ beginnen wir zu erkennen, welche Bedeutung unsere Gedanken haben, denn sie sind das, was die Ergebnisse erzeugt und beeinflusst. In diesem Zusammenhang ist leicht einsehbar, dass z.B. ein gutes „Betriebs-Klima“ ein wichtiger „Botschafter des Erfolgs“ ist. Unterstellen wir die Erkenntnisse der modernen Neurowissenschaft (man kann heute sehr gut messen, welche Hirnpotenziale wann und wie stark aktiviert sind), dann bezahlen Unternehmen für 100% der Gedanken ihrer Mitarbeiter. Tatsächlich „bekommen“ sie jedoch nur ca. 25% (!) der Gedanken ihrer Mitarbeiter – zum Nutzen des Unternehmens - zur Verfügung gestellt! Beim WirkraftCoop werden solche „Reserven“ nicht nur „aufgedeckt, sondern natürlich auch zugunsten der WirKraft in Wirkung gebracht. Das ist ein Beispiel dafür, wie WirKraft latente Potenziale – ohne Mehrkosten und ohne Mehrarbeit – erschließen hilft …  Zu Schritt 3 - SmartCoop Die Organe und Zellen unseres Körpers sind Beispiele für Wirkung und Effizienz von Coop. Begreifen wir unsere verschiedensten „WirKraft-Felder“ – nach innen (Mitglieder/Mitarbeiter und außen (Kunden/Liefereranten)  - als „Intelligente Verbindungen“ (SmartCoop), dann erkennen wir leicht, wie, wo, wann und warum wir neue WirKraftFelder entwickeln können bzw. müssen. WirKraftFelder sind keine isolierten oder separaten „Bereiche“, sondern eng miteinander verbundene Kommunikationsfelder, in denen ständig „Energie“ fließt. Das läuft selbst dann ab, wenn wir scheinbar weder „Störungen“ erkennen oder vermuten. Ein WirKraftSystem ist immer sozusagen auf „Sendung“. Natürlich interessieren Unternehmen nur die „Sendungen, die WirKraft verstärken. Zu Schritt 4 – QuantCoop Wir deuten im SmartCoop bereits an, dass WirKraftFelder die Leistungs-Potenziale beinhalten, die für den Erfolg von Coop elementar bedeutsam sind. Wie dies geschieht und warum das so ist, das zeigen uns die Erkenntnisse der modernen Quantenphysik. Solche quantenphysikalischen Erkenntnisse haben wir praxisnah aufbereitet und daraus das neue – und für Kooperationen aller Art anwendbare - Konzept „QuantenManagement“ entwickelt. Übrigens: In den USA ist es längst üblich, dass die Quantenphysik Einzug in moderne Managementkonzeptionen gehalten hat. Dort ist längst die Bedeutung klar, was es heißt, dass der „Beobachter einer Situation stets aktiver Teilnehmer jeder Situation ist“ und damit das (Unternehmens-) Ergebnis immer beeinflusst“. Und außerdem, das Konzept der „Nicht-Lokalität“: Die kleinsten Teilchen sind in „Gleich-Zeit“ an mehreren Orten. Was so etwas für den Führungsprozess bedeuten (kann/muss), dazu benötigt es eigentlich nicht viel Phantasie … QuantenManagement ist besonders für Kooperationen geeignet, um systematisch starke „WirKraftFelder“ aufrecht zu halten und aus (latenten) Potenzialen (bewusst) neue (erwünschte) Wirklichkeiten zu erzeugen. Zu Schritt 5 – FutureCoop  In unserer Gesellschaft und Wirtschaft hält sich stabil das „Glaubensmuster“, dass Erfolg mit „TUN“ verbunden wird. Die Ergebnisse diverser Forschungsrichtungen bezweifeln diese Zusammenhänge immer mehr. Der bekannt Satz: „Ohne Fleiß kein Preis“ hält sich jedoch immer noch beharrlich, auch in vielen Bereiche des Managements. Selbst „aufgeklärte“ Forscher und Manager, die sich mit der Bedeutung von Gedanken befassen und wissen, dass Gedanken viel mit der Erschaffung von Lösungen und Erfolgen zu tun haben, bringen nur die „halbe Wahrheit“ ein. Gedanken haben wesentlich weniger „Energie“, wie wir gemeinhin anzunehmen bereit sind. Wir sagen nicht, dass Gedanken keine Kraft hätten. Das wäre missverstanden. Was allerdings die Quantenphysik auch erkannt hat ist, dass „Gefühle“ wesentlich mehr „Energie“ (und damit Kraft) haben. Vorsicht: Wir meinen „Gefühle“ (!) nicht „Emotionen“, denn das sind lediglich „Kunstformen“ unseres Verstandes … Im FutureCoop bringen wir Kooperation bzw. WirKraft in „Hochform“. Dort vermitteln wir das Konzept vom „TUN zum SEIN“. Jetzt werden Viele fragen: Ganz ohne „TUN“? Das wäre ein Missverständnis, denn „Handlungen“ sind nach wie vor unverzichtbar. Wenn ihnen das beliebte „Opfer-Rollen-Spiel“ in allen Bereichen unserer Gesellschaft und Wirtschaft nicht unbekannt ist, ahnen Sie, was wir meinen. … Im FutureCoop wirken die am Coop teilnehmenden Menschen aus einer Sicht des selbstbewussten „Gestalters/Gestalterin“. Und von dieser Basis aus - ist in der Tat: jede Kooperation gegenüber jeder Form von Konkurrenz über-legen! Damit wollen wir die „kurze Reise“ in die Welt der WirKraft oder die Welt Moderner Kooperationen bzw. Genossenschaften beenden. Das Konzept „FutureCoop“ kann natürlich – obgleich nicht empfehlenswert - auf jeder Ebene „unterbrochen“ werden, denn jede Ebene bringt (aus sich heraus) bereits stets einen beachtlichen MEHRWERT für Kooperationen und Genossenschaften. Der kleine Abriss sollte ausreichend sein, das erwartete Ergebnis nachzuvollziehen: A.   Wollten wir zeigen, dass Strukturen durchaus ein guter Beitrag in Richtung von Wandel und Veränderung bedeuten, aber eben auch nur zu einem kleinen Teil. B.  Wir wollten mit dem 5-Schritte-Konzept zeigen, wie man die wahren Potenziale von Kooperationen und Genossenschaften gestaltet und „bedient“  und dabei/dadurch das bei den teilnehmenden Menschen erzeugt, was leider immer noch zu kurz kommt: Faszination, Faszination … C.   Wie wichtig die enge Zusammenarbeit mit und zwischen den Teilnehmern von Kooperationen und Genossenschaften ist. Deshalb stehen auch die MENSCHEN im Mittelpunkt jedes einzelnen „FutureCoop“-Schrittes. Wir danken der WirKraftConsult eG für die Zusammenarbeit, besonders für die praxisrelevanten Teile des „WirKraftProjektes“. Die WirKraftConsult ist inzwischen die erste Organisation, die von uns autorisiert wurde, das FutureCoop-Konzept - sowohl in Seminaren, wie auch in Coachings - anzubieten. (PS: Weitere Informationen erhalten Sie auch unter post@genossenschaftswelt.de)
Redaktion: Fachgruppe „FutureCoop - Zukunft der Cooperation“ im QuantenInstitut – WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik. www.quanteninstut.de /  info@quanteninstitut.de

WirKraft + Quanten-Management = WirKraftFelder

Erst wenn sich Strukturen und Menschen optimal aufeinander abstimmen, können die effektiven WirKraftFelder entstehen

(„Realität wird durch Beobachtung geschaffen“ - Niels Bohr, Nobelpreisträger)

Kooperation – auch modern als „We-Q“ oder „WirKraft“ bezeichnet - ist bisher kaum wirklich erforscht. Wer meint, dass man an Universitäten diesem wichtigen Element wissenschaftlich auf der Spur sei, könnte sich irren: So etwas wie Kooperations-Forschung scheint es einfach nicht zu geben. Das klingt unglaublich, ist aber wohl so. Das sollte sich bald ändern, denn „Kooperation scheint ein neuer „Mega-Trend“ zu sein (Peter Spiegel, „WeQ – More than IQ“) sein. …

Derzeit gibt man sich – eher oberflächlich und durchaus einsichtsvoll  - mit der Annahme  zufrieden , dass eine „Bündelung“ von Kraft (Teilnehmer mit ähnlichen Intentionen) zu einer größeren Gesamt-Kraft führt. Und irgendwie scheint auch die „Hoffnung“ dabei anzuklingen, dass dies quasi automatisch erfolgt, wenn dabei nur der „Rahmen“ (Struktur)stimmt.

Wenn es diesen „Automatismus“ wirklich per se gäbe, dann müssten eigentlich  alle Kooperationen allen „Nicht-Kooperationen“  erkennbar überlegen sein. Diese These lässt sich kaum – bisher – in der Praxis nachvollziehen und führt dann u.a. dazu, dass kooperative Strukturen, wie Genossenschaften (noch) nicht als „Erfolgs-Modelle“ mit starker „Sog-Kraft“ wahrgenommen werden.

Um nicht missverstanden zu werden: Wir erkennen den Sinn eines kooperativen Trends natürlich an und sehen darin sehr wohl eine wohltuende Umkehr vom dominanten Konkurrenz-Denken, mit einer eher gleichgültigen Haltung gegenüber dem, was durch oder mit dem „“Erwirtschaften“ geschieht. Die Annahme, dass Konkurrenz zur Auslese der Besten führt, funktioniert nur bedingt und nur dann wenn Werte und Qualitäten verbindlicher Bestandteil des „Ego-Handelns“ werden könnten. ….

Es wäre sehr kurzsichtig zu meinen, dass „Konkurrenz-Denken“ nur auf Institutionen wie Unternehmen begrenzt ist. Wir erleben sie in fast allen Bereichen der Gesellschaft, besonders im Sport und natürlich auch in der Politik. Eine Wahl ist nicht nur einfach eine „Wahl“, sie ist ein „Wahlkampf“ und am Ende gibt es stets „Sieger“ und „Verlierer“. Die gesamte Gesellschaft scheint, auch wenn dies gern anders dargestellt wird, ein einziges „Wettbewerbs- und Auslese-Spiel“, das mindestens bereits in der Schule „kultiviert“ und „trainiert“ wird.

In einem solchen Umfeld zu meinen, dass durch Vertrag oder Satzung, eine optimale Kooperation entsteht, ist mehr als kühn. Die Teilnehmer werden zwar ihr Verhalten anpassen, aber sie sind dadurch noch längst nicht in der Lage, die gewünschte „WirKraft“ auch zu erzeugen. ….

Aber genau darum muss es eigentlich gehen. Ganz allgemein wollen wir das als „Erfolgs-Erwartung“ bezeichnen. Der Begriff „Erfolg“ dient hier lediglich als das, was mittels der Kooperation „besser“ erreicht werden soll. Das kann materiell, sozial oder auch kulturell sein und wird letztlich durch die Teilnehmer vorab entschieden.

Worum es hier vor allem geht, ist zu erkennen, dass durch die Bildung einer „Gruppe“ nicht zugleich auch die (optimale) „WirKraft“ dieser Gruppe geschaffen ist. Eine Genossenschaft „gegründet“ zu haben, ist etwas völlig anderes, wie eine Genossenschaft in „Wirkung“ zu bringen, d.h. die kooperativen Chancen in kooperative Erfolge umzuwandeln.

Um das zu Erkennen und aus formalen Strukturen nunmehr auch „Erfolgs-Strukturen“ entstehen zu lassen, bedient sich das WirKraft-Konzept u.a. der Erkenntnisse und Methoden der Modernen Quantenphysik.

Der Einwand, dass „Quantenphysik“ zu kompliziert sei oder man nicht erwarten könne, dass Manager, gar Teilnehmer von Kooperationen so etwas verstünden, ist nachvollziehbar, aber nicht gerechtfertigt. Wir wollen das an den zwei gängigen Grundlagen der Quantenphysik – vereinfacht – erläutern.

Beginnen wir mit dem sogenannten „Beobachter-Effekt“.

Dieser sagt – verkürzt – aus, dass kein Forscher, Manger, kein Mensch etwas „neutral“ beobachten kann. Seine Absicht – die er/sie mit der Beobachtung verbindet, hat maßgeblichen Einfluss auf das Ergebnis oder Geschehen, das in Erscheinung tritt. So etwas wie „neutrales Beobachten“ gibt es einfach nicht. Die Gedanken jedes Menschen sind anders und zugleich „interessengeleitet“.

Übertragen wir diese Erkenntnis auf die teilnehmenden Menschen einer Kooperation, z.B. einer Genossenschaft, erkennen wir leicht, wie wichtig z.B. folgende Grundlagen sind:

·         Absolute Zielklarheit jedes Teilnehmers.

·         Synchronisierung der Zielklarheit aller Gruppen-Teilnehmer im Hinblick auf Gruppen-Zielklarheit auf höchstmöglichem Niveau.

·         Ständige „Messung“ von Abweichungen und ergreifen von geeigneten „Instrumenten“ zur Wiederherstellung höchstmöglicher Gruppen-Synchronisation. …

Damit wird deutlich, wie wichtig Kompetenzen wie z.B.:  Kommunikation, Offenheit oder Empathie für die Bildung von WirKraft-Feldern sind. Die Quantenphysik dient hier vor allem dazu, solche (bisher oft aus Unkenntnis verkannten) Bedeutungen nachvollziehbar zu machen.

Jetzt wird auch deutlich, dass „Betriebsklima“ mehr als nur ein „schicker“ Satz in einer Unternehmensbroschüre sein muss. Er muss gelebt und erlebt werden und allen Teilnehmern muss dessen Bedeutung für den kooperativen Gesamterfolg nachvollziehbar sein.

Wir nennen das, das „WirkKraft“ aus WirKraft entstehen zu lassen („WirKraft-Felder“).

Von weiterer Bedeutung ist die Erkenntnis, dass die kleinsten Teilchen (Elektronen, Photonen, Neutronen, Elektronen, Quanten), sozusagen die Gestalter von Realität, stets miteinander „verschränkt“ sind und dies auch immer bleiben („Quantenverschränkung“).

Vereinfach ausgedrückt:

Vergleichbar mit Personen, die sich auf ewig die Hände reichen, obwohl sich z.B. die eine Person in Hamburg aufhält und die andere sich gleichzeitig auf einem Flug nach Tokio befindet. Alles, was jemals „Energie-Kontakt“ hatte, bleibt für ewig „quantenverschränkt“.

Das scheint irgendwie fast nach „Telepathie“ zu klingen. Für einen Quantenphysiker ist „Telepathie“ längst keine Überraschung. Für Manager und Teilnehmer einer Kooperation schon – oder?

Wer das Prinzip kennt und – mittels geeigneter Methoden anwendet – vermeidet (negative) Überraschungen und kann durchaus systematisch darauf aufbauend „WirKraft-Felder“ erzeugen und in „Wirkung“ (WirkKraft) bringen. Wer sich das nächste Mal über ein Mitglied der Gruppe oder auch einen Kunden oder Lieferanten „ärgert“ sollte wissen, was das bedeuten könnte. Wer so etwas als „Chance“ definiert und daraus unternehmerische Entscheidungen ableitet,  hat Quanten-Management verstanden. Es macht also überhaupt keinen Unterschied, ob wir etwas Negatives nur denken oder dies aussprechen, die Wirkung ist eigentlich gleich, nur dass unsere (begrenzten) Sinne dies eben nicht erkennen und die meisten Manager dies deshalb ignorieren.

Nicht unerwähnt lassen wollen wir weitere grundlegende Gesetzmäßigkeiten der Quantenphysik, die sog. Nicht-Lokalität (ein subatomares Teilchen kann zugleich nicht nur an einem, sondern an mehreren Orten gleichzeitig sein) und die sog. Unschärfe-Relation (entweder der Ort eines subatomaren Teilchens kann gemessen werden oder seine Geschwindigkeit – niemals jedoch beides gleichzeitig).

„Nicht-Lokalität“ kann z.B. bedeuten, dass es möglich ist, an mehreren Orten zugleich „präsent“ zu sein. Das ist nicht unbedingt „physisch“ gemeint, aber durchaus „mental“. Nehmen wir die in Gruppen nicht unübliche Trennung von „in der Gruppe denke und rede ich so, außerhalb der Gruppe anders“. Das Phänomen „angepasstes Verhalten“ scheint hier durch. Ist so etwas Gruppenmitgliedern oder Managern nicht bekannt, schafft das durchaus „Reibungsverluste“ und mindert die „WirKraft“.

„Unschärfe-Relation“ zeigt uns recht deutlich, wie schwierig es ist, über alle notwendigen Informationen jemals verfügen zu können. Informationen sind stets nur eine „Momentaufnahme“, sie sind sozusagen „vorläufig“ und deshalb wenig geeignet, um drauf längerfristige Entscheidungen aufzubauen. Was heute „richtig“ sein kann, könnte sich bereits morgen als das Gegenteil erweisen … Die Benutzung der Vokabel „vorläufig“ könnte uns viel Arbeit und Geld für die Erstellung von „belastbaren“ Prognosen ersparen. Die Relativität von (längerfristigen) Business-Plänen findet hier ihre Begründung.

Sollte QuantenManagement nun das „konventionelle“ Management ersetzen? Eine wirklich interessante Frage – oder?

Sie mag noch so interessant sein, dürfte aber bereits daran scheitern, dass Manager auch „nur“ Menschen sind und für Menschen ist solches Denken schlichtweg ungewohnt, mag es auch noch so effektiv und wirksam sein. Menschen haben ihr Leben lang geglaubt, das nur das, was ihre Sinne wahrnehmen (sehen, hören, fühlen, riechen, schmecken) „Realität“ ist. Schon die kleine Öffnung, statt „ist“ jetzt „vermutlich“ oder „sein könnte“ zu sagen, bereitet den meisten Schwierigkeiten.  Wir gehen deshalb eher von einem sukzessiven Wandlungsprozess aus.

Dies ändert jedoch nichts an den grundlegenden Gegebenheiten:

·         Der Wandel vom „I-Q“ zum „We-Q“ geschieht zwar langsam, aber unaufhaltsam. Kooperation nicht Konkurrenz, entspricht dem Menschsein. Prof. Bauer nennt das „Das kooperative Gen“.

·         „We-Q“ benötigt eine entsprechende „Führungs-Grundlage“. Das „Managen“ in und von Gruppen lässt sich mit „Konkurrenz-Methoden“ nicht (dauerhaft) realisieren.

·         „We-Q plus QM (QuantenManagement) ist geeignet, um Kooperationen zu noch mehr „Sog-Kraft“ zu verhelfen, weil nunmehr ein Weg beschritten wird, der sozusagen Erfolg quasi unvermeidlich werden lässt, denn es entstehen – unter Einbeziehung des „Turbos“ Quantenphysik -  die effektiven „WirKraft-Felder“, die jeder Form von Konkurrenz – in allen Belangen – überlegen sind.

Eine Wirtschaft, die Kooperation ignoriert, wird auf Dauer die Akzeptanz der Menschen verlieren und eine Kooperation, die ohne Einbeziehung der Grundlagen von Quantenphysik arbeitet wird unteroptimal bleiben, bis sie bereit ist auch die Potenziale von Quantenphysik zu integrieren …